Abertura candidaturas Portugal 2020 (implementação da CAF)

A DGAEP publicou hoje no seu site que: 

"Foi publicado o AVISO 03/SAMA2020/2016, com a abertura das candidaturas, no âmbito da implementação da CAF (Common Assessment Framework) na Administração Pública, cujo prazo termina no dia 15 de setembro" (mais informações aqui).

Esta candidatura poderá ter também interesse para os agrupamentos de escolas e escolas não agrupadas (para além de se poderem candidatar assim ao apoio para a operacionalização do modelo CAF Educação) uma vez que no âmbito da Resolução do Conselho de Ministros n.º 23/2016, de 24 de março, está previsto (artigo 8.º) que "as medidas inscritas em cada plano de ação estratégico poderão ser objeto de candidatura a financiamento no âmbito do Portugal 2020, designadamente em sede da medida 10.1 dos Programas Operacionais Regionais (POR) e do Eixo 4 do Programa Operacional Capital Humano.

A Liderança e a mudança...

Quando falamos em processos de autoavaliação, também pensamos em processos de mudança e, consequentemente, nas possíveis resistências à mudança (que existem sempre em qualquer processo). Começamos, então, a pensar como poderemos reduzir ou atenuar essas resistências. 

Um processo de mudança, não significa que esta mudança seja para uma situação pior, pelo contrário, tentamos implementar mudanças que melhorem algo. No entanto, a nossa primeira reação é sempre a resistência, mesmo que seja uma resistência ténue, mas existe. Implica sempre uma alteração na nossa "zona de conforto", em algo que estamos habituados a fazer, algo que já faz parte das nossas rotinas. Implica pensarmos, n imediato, que se estão a mudar é porque interpretaram/decidiram que não estávamos a fazer bem. E, no fundo, todos sabemos que não se trata disso. E, também sabemos que uma das formas de encararmos melhor essa mudança reside no facto de nós próprios começarmos a sentir essa necessidade de mudança. Entendermos, por exemplo, que essa necessidade surgiu de uma análise feita à organização e não do nosso desempenho (enquanto indivíduo) na execução das nossas tarefas (tendo este aspeto sido analisado no todo da organização). 

Imagem retirada da Internet

Assim, algumas resistências poderão atenuar-se se:

- Os colaboradores forem ouvido e informados;

- Os colaboradores entenderem os benefícios e razões da mudança;

- Fazer um esforço para eliminar os aspetos ameaçadores da mudança.

Numa adaptação de Harris (2001), para a gestão da mudança é necessário:

1. Mude quando tiver de mudar e não se deixe impressionar por modas. Teste primeiro os seus resultados;

2. Se a mudança se justificar, crie essa necessidade e faça-a compreender por todos (não tema perder mais tempo do que o previsto nesta fase - é um investimento, um esforço que compensará);

3. Planeie uma vitória galvanizadora a curto prazo (resultados visíveis a curto prazo);
4. Informe, comunique e ouça. Aprenda a ouvir e a refletir no que lhe dizem;
5. Estabeleça uma aliança forte e comprometida com as partes envolvidas;
6. Crie vontade de mudar, fomentando grupos de mudança aos mais variados níveis e aproveite todas as sugestões que lhe derem;
7. Aproveite a mudança para criar e/ou fortalecer culturas e valores.

Assim, mais uma vez, é visível o papel da liderança. O papel da liderança é fundamental em qualquer processo que possa trazer mudanças.

II Encontro Nacional da CAF (Inscrições)

As inscrições para o II Encontro Nacional da CAF já estão abertas (já tinha falado deste encontro aqui). O encontro terá lugar nos dias 29 e 30 de Junho. O custo da inscrição são 20,00€ e o número limite de inscrições está condicionado à capacidade da sala.

Podem consultar todas as informações necessárias no site da DGAEP (aqui).

Uma oportunidade para conhecer outras experiências com a operacionalização deste modelo.

Boa semana! 

Liderar um processo de qualidade...

Não devemos esquecer que, para liderar um processo de qualidade, é importante: 
- Assumir que um processo da qualidade tem vantagens para todos;
- Exemplificar com as coisas que as pessoas querem ver mudadas;
- Informar, fomentar a participação e comunicar;
- Começar por áreas que permitam ver resultados no curto prazo;
- Começar por ser o dirigente a mudar.

Boa semana! :)

Obrigada pela visita!

Conceitos para a autoavaliação...

Alguns conceitos importantes para um processo de autoavaliação:

- Liderança e Recursos Humanos;
- Planeamento e estratégia;
- Processos;
- Satisfação do Cidadão/Cliente;
- Resultados

Nas próximas publicações iremos abordar algumas questões essenciais a ter em atenção, sobre cada um destes conceitos, num processo de autoavaliação.

Bom fim de semana!

10 Aspetos a ter em atenção...

Ainda no que respeita ao processo de autoavaliação, existem alguns aspetos que podem ser preponderantes no sucesso da sua operacionalização e desenvolvimento.

Alexandre Ventura refere alguns aspetos importantes a ter em conta num processo de autoavaliação, designadamente:

- Iniciativa própria do estabelecimento de ensino;

- Clareza quanto aos objetivos do processo de autoavaliação;

- Ação duradoura e não apenas um esforço temporal;

- Liderança sistemática e continuada do processo;

- Envolvimento do maior número possível de atores da comunidade;

- Avaliar e melhorar um número reduzido de aspetos de cada vez;

- Celebração dos "pequenos triunfos";

- Construção de planos de ação;

- Acompanhamento e/ou apoio externo, somente como um aspeto opcional.

Neste sentido, acrescentando um pouco do que penso sobre estes aspetos, que, a meu ver, são essenciais para o sucesso de um processo de autoavaliação:

Iniciativa própria do estabelecimento de ensino: um estabelecimento de ensino pode iniciar um processo de autoavaliação, por vontade própria ou por se sentir pressionado pro imposições legais, por exemplo. No entanto, a meu ver, é importante que o processo tenho início por vontade da direção, por saberem que chegou o momento. Isso significa que existirá um comprometimento com o processo, que se reconhecem os benefícios e vantagens da sua operacionalização.

Clareza quanto aos objetivos do processo de autoavaliação: necessário em qualquer projeto, em qualquer processo. Só com objetivos claros conseguimos saber para onde devemos ir, qual o caminho a seguir. Só assim será possível monitorizar o processo e saber se conseguimos alcançar os nossos objetivos, não nos desviando do nosso caminho durante o processo.

Ação duradoura e não apenas um esforço temporal: um processo de autoavaliação (seja qual for o modelo seguido) exige um esforço adicional e somente poderá funcionar como um instrumento de gestão se for entendido como tal. Ou seja, não deverá ser aplicado uma só vez. Isso não dirá nada sobre a organização. Não irá permitir que se veja a sua evolução, que se veja o resultado do processo de autoavaliação. Sempre no caminho da melhoria contínua, este também deverá ser um processo contínuo.

Liderança sistemática e continuada do processo: o compromisso da organização, da equipa de autoavaliação, da própria direção, com o processo de autoavaliação. O reconhecer as vantagens do processo e como o mesmo poderá ser um precioso instrumento de gestão, de apoio à decisão (baseada em factos).

Envolvimento do maior número possível de atores da comunidade: um processo de autoavaliação terá maior sucesso quanto maior for o envolvimento de todos, pelo menos daqueles que mantêm uma relação direta com o estabelecimento de ensino em causa. O envolvimento de todos é crucial. O facto de todos terem a oportunidade de participar, de sentir que fazem parte do processo irá também diminuir possíveis resistências à mudança, no decorrer do processo.

Avaliar e melhorar um número reduzido de aspetos de cada vez: tal como em tudo less is more. Não nos interessa que no final do processo se tenha imensa informação, se não a conseguirmos tratar/analisar. Interessa sim, sabermos o que estamos a avaliar, daí retirar os pontos fortes e os aspetos a melhorar. E, caso sejam identificados muitos aspetos a melhor, é importante que se faça uma priorização desses aspetos. É crucial que exista um compromisso, ou seja, que depois de apresentado um plano de ações de melhoria, o mesmo seja implementado tal como planeado. Que seja apresentados os resultados a toda a comunidade.

Celebração dos "pequenos triunfos": tudo o que conseguirmos alcançar neste e com este processo deverá ser celebrado, aliás, mais uma vez, como em tudo na vida. As conquistas, mesmo as mais pequenas, deverão ser celebradas. 

Construção de planos de ação: os planos de ação são cruciais. A sua veracidade é fundamental para este processo. O compromisso assumido na criação dos mesmos é essencial, ou seja, o facto de cumprirmos o nosso plano, de procedermos à sua monitorização, de o avaliarmos. Tudo representa o compromisso com o processo em si e com todos os envolvidos, todos aqueles que participaram, todos os que pertencem à nossa organização.

Acompanhamento e/ou apoio externo, somente como um aspeto opcional: reforço que este é um aspeto completamente opcional. Recordo que a Escola que obteve a melhor avaliação no primeiro ano de avaliações externas (IGE), não teve qualquer ajuda/apoio externo. Construiu um modelo próprio de avaliação, completamente adaptado à sua realidade e necessidades.

Eu acrescento mais um aspeto, a meu ver, crucial e que se relaciona com todos os outros referidos anteriormente:
A Equipa de Autoavaliação: elemento fundamental para a operacionalização de qualquer processo de autoavaliação, independentemente do modelo seguido. 

Alguns cuidados a ter...

No seguimento do que apresentámos na última publicação sobre autoavaliação, é necessário também falarmos das possíveis "toxinas" da autoavaliação apresentadas por Alexandre Ventura (não me recordo qual a obra ou conferência, sei que apontei e tinha nas minhas notas mais antigas, apesar de, algumas delas, continuarem a parecer bastante atuais).

Assim, Alexandre Ventura falou-nos das "toxinas" da autoavaliação que se poderiam verificar num processo de autoavaliação de uma escola/agrupamento de escolas, identificando algumas, nomeadamente:

- Incoerência entre a prescrição legal e a prática da generalidade dos estabelecimentos de ensino;

- Inexistência de estruturas nacionais, regionais ou locais de apoio à realização de autoavaliação nas escolas;

- Inexistência de política articulada;

- Ausência de partilha de boas práticas;

- Reduzida notoriedade do que se vai fazendo devido à falta de divulgação;

- Perspetivas de curto prazo;

- Falta de impacto dos processos de autoavaliação ao nível da definição das políticas.

Pelos meus apontamentos da altura em que encontrei estas notas, faz-me crer que remontam a anos entre 2003 e 2006. No entanto, tal como referi, alguns aspetos ainda podem parecer reais, nomeadamente ao que se refere à divulgação do que as escolas ou organizações no âmbito da autoavaliação. Por isso, resolvi partilhá-las.

Assim, num qualquer processo de autoavaliação, devemos ter sempre presente que:

- A realidade é uma construção pessoal;

- A nossa capacidade de "ler" a realidade é sempre limitada e parcial;

- Uma escola é uma realidade muito complexa;

- Por muito esforçada que seja a nossa entrega a este processo, provavelmente iremos limitar-nos a vislumbrar parcelas da "realidade" ou "qualidade" da nossa escola.

E, estes são os aspetos com os quais devemos ter cuidado, os quais devemos evitar ou reduzir ao máximo. Como é que podemos fazer? Uma das formas será sempre através de evidências (algo que comprove a nossa avaliação e que nos apoio na decisão).

Qualquer que seja o modelo de autoavaliação escolhido pela escola, implica sempre uma equipa de autavaliação, ou seja, uma equipa responsável pela sua operacionalização. Neste sentido, apresentamos alguns cuidados a ter no que respeita aos avaliadores internos:

- Possível interesse encoberto num determinado resultado do processo de autoavaliação;

- Demasiado influenciados pela história e conhecimento das questões da organização;

- Por vezes, demasiado influenciados pelas perspetivas conhecidas da direção do estabelecimento de ensino;

- Pouca experiência no uso das técnicas de avaliação;

- Possível tendência para o favorecimento de programas desenvolvidas nos seus departamentos.

(Adaptado a partir de Feek (1988), Love (1991) e Clark (1999))

No entanto, deveremos ter sempre presente que, os avaliadores internos são aqueles que têm:

- Familiaridade com a história, políticas, problemas e cultura da organização;

- Maior empenho na implementação das recomendações da avaliação pelo facto de serem os responsáveis pela sua monitorização;

- Tendência para uma maior sintonia com a perspetiva da direção do estabelecimento de ensino sobre as preocupações centrais.

(Adaptado a partir de Feek (1988), Love (1991) e Clark (1999))

Na minha opinião, ninguém melhor do que as pessoas da escola para operacionalizarem este processo. Por vezes, apenas precisam de alguém que as ajude a pensar, quer as ajude a questionar, a refletir... Repito isto inúmeras vezes, desde 2002, e vou repetir mais uma vez: as escolas têm imenso trabalho feito, têm inúmeros dados, informações, indicadores, por vezes, só precisam de um pequeno apoio para poderem organizar tudo o que têm.

Como Vítor Alaiz refere no Webinar sobre  o papel do amigo crítico no apoio à autoavaliação como mecanismo de introdução de melhoria (disponível aqui):

" O “amigo crítico” é “alguém de confiança que coloca questões provocatórias, fornece dados para serem analisados através de diferentes olhares e critica, como amigo, o trabalho de outra pessoa. Um amigo crítico leva tempo para compreender totalmente o contexto do trabalho apresentado e os resultados que a pessoa ou o grupo procura atingir. O amigo é um apoiante do sucesso desse trabalho.” (MacBeath, 205:267)"

Mas, nunca deveremos esquecer que um processo de autoavaliação é um processo de todos, que só enriquece com a participação e envolvimento de todos!

Boa semana!

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