A razão da minha ausência...

Quase um mês depois cá estou. Esta minha ausência esteve relacionada com um momento de avaliação na minha vida profissional. Vivo a minha vida profissional em ciclos de três anos (que podem ser renovados ou não). 

Estes ciclos obrigam a uma avaliação no final dos mesmos, o que, a meu ver, é ótimo, pois ao "fecharmos" um ciclo temos obrigatoriamente de fazer o ponto de situação, a sua avaliação. Obriga-nos a pensar, a diagnosticar,... Ou seja, um ciclo PDCA completo. Depois, caso exista a possibilidade de um novo ciclo, existe a possibilidade de pensarmos em novos desafios, estabelecermos novos objetivos, fazermos um novo planeamento para um novo ciclo de três anos. É verdade que é incerto, mas dá-nos uma oportunidade de nos desafiarmos constantemente.

Ciclo PDCA - Imagem retirada da Internet

Assim, não consigo prever, neste novo ciclo que agora começa, com que regularidade conseguirei fazer novas publicações, mas tentarei fazê-las uma vez por semana. De qualquer forma, caso exista algum assunto que gostassem de ser aqui publicado, poderão sempre contactar-me por e-mail (silviavicente.qualidade@gmail.com).

Neste momento estou a preparar uma publicação sobre avaliação, que ficará disponível ainda esta semana.

Votos de uma excelente semana.

Quando se pensa iniciar um diagnóstico...

Antes de iniciarmos um processo de diagnóstico/avaliação, existem algumas questões que devemos colocar. Que, na minha opinião, nos ajudam a organizar ideias e, principalmente, a planearmos o processo de avaliação da nossa organização.

Assim, algumas dessas questões iniciais são:

• Por que motivos pretendemos iniciar/cria um dispositivo de autoavaliação?;
• Que objetivos pretendemos atingir com esse processo de avaliação?
• O que vamos avaliar?
• De que modo vamos proceder a essa avaliação?
• Quem vamos envolver neste processo?
• Que critérios vamos definir para nos avaliarmos?
• De que maneira vamos criar esse envolvimento?
• Deveremos estabelecer ligações entre a nossa avaliação e um processo de avaliação externa?
• Como e a quem, vamos comunicar os resultados do nosso processo?

Neste contexto devemos sempre relembrar a imagem do iceberg, com tudo o que ela implica, ou seja:

• Muito do que se passa numa organização está abaixo da superfície, pertencendo assim ao domínio do irracional e é dominado pelo conflito potencial;
• É necessário ter em atenção esses aspetos que se encontram abaixo da superfície (não visíveis), para ser possível gerir e amenizar as resistências e os mecanismos de defesa, as ansiedades e os medos inerentes a qualquer conjunto de pessoas, sobretudo quando confrontadas com processos de mudança.

Imagem retirada da Internet

Tendo também presente o que foi referido na publicação anterior, não podemos esquecer, em qualquer processo de diagnóstico/avaliação, que cada pessoa tem a sua visão própria da realidade (seja ela baseada no trabalho que executa, do seu nível de satisfação, da equipa em que está inserida, resultante de uma experiência anterior, etc.).

Os 5 GAP's e o Modelo SERVQUAL

Como referido numa publicação anterior, sobre a "evolução da qualidade", a questão da qualidade do serviço tem vindo a ser abordada ao longo dos anos.

Neste sentido, existem alguns modelos que nos podem auxiliar neste tipo de análise, quando conhecer qual a satisfação dos utilizadores dos nossos serviços, relativamente à prestação dos mesmos.

Assim, apresentamos de seguida, de uma forma resumida, dois modelos que se complementam: os 5 GAP's e o SERVQUAL.

1) Os 5 GAP's da Qualidade:
Para que um serviço possa apresentar todos os elementos da qualidade e assim satisfaça o seu utilizar, deverão ser eliminados os conhecidos gaps.

Estes gaps existem devido à possível diferença existente entre o serviço esperado e o serviço percebido.

Em que:

§  O serviço esperado é aquele que é formulado pelo utilizador do serviço, com base numa experiência anterior, no “passa a palavra” (com base na experiência de alguém) e nas necessidades pessoais (são as expectativas que o utilizador desenvolve sobre o serviço que pretende);

§  O serviço percebido é aquele com que o utilizador fica depois de ter experimentado realmente o serviço, ou seja, depois de o utilizar.

Podemos ilustrar da seguinte forma:

Adaptado de pag 12, J.A. Oliveira Rocha, “Gestão da Qualidade – Aplicação aos Serviços Públicos”

Assim, quando um utilizador de um serviço o está a avaliar tem, normalmente, por base:

Adaptado de Lopes C. (2009), Avaliação da qualidade de serviço – O caso de uma instituição de ensino superior (consultado em  http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/1400/1/dm_carloslopes.pdf, a 02 de Março de 2016)

Para Parasuraman, Zeitthamal e Berry, os gaps poderão verificar-se ao nível de:

Retirado de Lopes C. (2009), Avaliação da qualidade de serviço – O caso de uma instituição de ensino superior (consultado em  http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/1400/1/dm_carloslopes.pdf, a 02 de Março de 2016)

2) Modelo SERVQUAL

Para autores Parasuraman, Zeithaml e Berry, que criaram o Modelo SERVQUAL, as 5 (cinco) dimensões de um serviço de qualidade são:

Adaptado do artigo de Dr. Arash Shahin SERVQUAL and Modelo of Service Quality Gaps (consultado em http://www.proserv.nu/b/Docs/Servqual.pdf, a 02 de Março de 2016) e do artigo The use of the quality model of Parasuraman, Zeithaml and Berry in health services (consultado em http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v47n5/0080-6234-reeusp-47-05-1227.pdf , a 02 de Março de 2016)

Tendo por base estas 5 (cinco) dimensões para a análise da qualidade do serviço prestado é importante que os questionários a aplicar avaliem alguns aspetos em cada uma delas, nomeadamente:

Adaptado de Lopes C. (2009), Avaliação da qualidade de serviço – O caso de uma instituição de ensino superior (consultado em  http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/1400/1/dm_carloslopes.pdf, a 02 de Março de 2016)

Aqui ficam algumas ideias que poderemos ter por base quando queremos conhecer a satisfação dos utilizadores dos serviços prestados pela nossa organização.

Algumas técnicas de apoio ao diagnóstico...

No seguimento da publicação anterior, terminamos a semana relembrando algumas técnicas que nos podem ajudar ao nível do nosso diagnóstico, complementado-o.

Diagrama de causa-efeito (também conhecido por espinha de peixe): instrumento de sistematização e apresentação de deficiências e as suas causas.

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Diagrama de Pareto: evidencia relações como custo de problemas ou peso relativo das diferentes causas de um problema. Permite, assim, evidenciar questões críticas.

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Fluxograma do processo: sequência de operações (atividades) especificando, por exemplo, o seu responsável e a duração.

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Análise da perceção: chama a atenção para o que pensam e sentem as pessoas envolvidas. A sua importância resulta do facto do comportamento ser influenciado pelo que é sentido, independentemente da sua veracidade objetiva.

Análise SWOT: .muito utilizada pelas organizações para o diagnóstico estratégico. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Ou seja, engloba as duas duas dimensões: a interna e a externa. A dimensão externa através das oportunidades, e das ameaças e a dimensão interna através dos pontos fortes e dos pontos fracos.

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Pessoalmente recorro bastante à análise SWOT. Na minha opinião ajuda-nos muito a clarificar algumas ideias, principalmente num possível caminho a seguir, com base num diagnóstico.

Poderemos ainda desenvolver um pouco a análise SWOT, de modo a facilitar as nossas decisões.

Em que:
W-T: Desfesa. Evitar que os pontos fracos/fraquezas da organização a exponham demasiado às ameaças externas.
W-O: superar os pontos fracos/fraquezas, para agarrar as oportunidades.
S-T: Como aproveitar os pontos fortes da organização para a poder defender das ameaças externas.
S-O: Aproveitar as oportunidades para o desenvolvimento da organização.


Existem também os conhecidos modelos de diagnóstico, como a EFQM (European Foundation for Quality Management) e o Modelo CAF (Common Assessment Framework). Sendo que este último tem uma versão especialmente dedica à Educação, a CAF Educação. Mas, falaremos nestes modelos em publicações nos próximos dias.

Bom fim de semana!

Diagnóstico organizacional...

Sempre que nos preocupamos e desejamos continuar um percurso no sentido da melhoria contínua, o primeiro passo será fazermos os possíveis para conhecer o nosso "estado atual". Só assim, só conhecendo a nossa realidade, conseguiremos traçar um plano de ações concretas no sentido da melhoria. 

Neste sentido, o diagnóstico organizacional assume uma importância crucial em qualquer processo.

O diagnóstico organizacional traduz-se num conjunto de ações tedentes a dar a conhecer o estado atual de uma organização (escola/agrupamento de escolas) ou situação de trabalho, identificando problemas, pontos fortes e aspetos a melhorar, identificando também potencialidades de melhoria, viabilizando, assim, um plano de ação concreto.

E, mais uma vez, sempre que falamos de qualidade e de diagnóstico organizacional, pensamos num ciclo PDCA, independentemente do modelo que vier a ser utilizado.

"Uma vida não examinada não vale a pena ser vivida." (Sócrates)

Exemplo de estrutura para o Manual da Qualidade

Terminamos a semana deixando aqui dois exemplos de estruturas que poderão ser adaptadas para a criação do Manual da Qualidade.

Exemplo 1 (retirado de Abel Pinto e Iolanda Soares - Sistemas de Gestão da Qualidade Guia para a sua implementação - 2011):

Capítulo I - Gestão do manual
1. Objetivo e campo de aplicação do manual da qualidade
2. Estrutura do manual da qualidade
3. Preparação e aprovação do manual da qualidade
4. Revisão do manual da qualidade
5. Distribuição e divulgação do manual da qualidade
6. Promulgação pela administração/direção/presidência

Capítulo II - A organização
1. História e apresentação da organização
2. Principais serviços e/ou produtos
3. Visão, missão e política da qualidade
4. Localização e contactos

Capítulo III - Sistema de gestão da qualidade (SGQ)
1. Âmbito do sistema de gestão da qualidade
2. Exclusões
3. Processos do SGQ
4. Responsabilidades
    4.1. Responsabilidades pro processos
5. Documentação do SGQ
    5.1. Estrutura documental

Capítulo IV - Anexos
Anexo A - Siglas e abreviaturas
Anexo B - Organograma da organização


Exemplo 2 (adaptado do Manual da Qualidade da A3ES)
1. âmbito do Manual
2. A organização
    2.1. Enquadramento Legal
    2.2. Missão e objetivos
    2.3. Funções
    2.4. Plano Estratégico
    2.5. Estrutura Organizacional
3. Política para a Qualidade
    3.1. A política da qualidade
    3.2. Procedimentos de garantia interna da qualidade
4. Publicitação e registo histórico de versões

O Manual da Qualidade da A3ES é um exemplo de um manual que remete, através de hiperligações, para documentos que já existem na A3ES, demonstrando assim toda a articulação existente na instituição e como a qualidade pode funcionar como uma área facilitadora, no sentido de agregar toda a informação que, pro vezes se encontra dispersa pela organização (ajudando também a selecionar aquela que é realmente importante e estratégica).

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Bom fim de semana!

Princípios Éticos da Administração Pública

A Carta Deontológica do Serviço Público foi aprovada a 18 de Fevereiro de 1993, em Conselho de Ministros, e publicada através da Resolução de Conselho de Ministros n.º 18/93, publicada em DR I Série, N.º 64 de 17 de Março de 1993.

De acordo com esta Resolução do Conselho de Ministros, a Carta Deontológica do Serviço Público "constitui a síntese dos comportamentos e pretende ser um modelo para a ação do quotidiano, sem esquecer as limitações humanas dos funcionários e o seu desejo constante de aperfeiçoamento e auto disciplina. Trata-se de um guia que , por ser moral, se coloca aos níveis mais elevados de exigência das consciências individuais, isto é, ao nível da autoavaliação; por isso, os deveres éticos ultrapassam os meros deveres jurídicos, deixando para estes as incidências disciplinares e reservando para os primeiros a censura da consciência coletiva.

(...)

Respeita a todos os que trabalham para a administração pública central, regional e local, sejam eles dirigentes ou detentores de outras categorias (...) baseia-se nos valores considerados fundamentais do serviço público (...)".

Assim, os dez princípios é Éticos da Administração Pública, recaem sobre: 

Princípio do Serviço Público

Os funcionários encontram-se ao serviço exclusivo da comunidade e dos cidadãos, prevalecendo sempre o interesse público sobre os interesses particulares ou de grupos.

Principio da Legalidade

Os funcionários atuam em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com a lei e o direito.

Princípio da Justiça e Imparcialidade

Os funcionários, no exercício da sua atividade, devem tratar de forma justa e imparcial todos os cidadãos, atuando segundo rigorosos princípios de neutralidade.

Princípio da Igualdade

Os funcionários não podem beneficiar ou prejudicar qualquer cidadão em função da sua ascendência, sexo, raça, língua, convicções políticas, ideológicas ou religiosas, situação económica ou condição social.

Princípio da Proporcionalidade

Os funcionários, no exercício da sua atividade, só podem exigir aos cidadãos o indispensável à realização da atividade administrativa.

Princípio da Colaboração e Boa Fé

Os funcionários, no exercício da sua atividade, devem colaborar com os cidadãos, segundo o princípio da Boa Fé, tendo em vista a realização do interesse da comunidade e fomentar a sua participação na realização da atividade administrativa.

Princípio da Informação e Qualidade

Os funcionários devem prestar informações e/ou esclarecimentos de forma clara, simples, cortês e rápida.

Princípio da Lealdade

Os funcionários, no exercício da sua atividade, devem agir de forma leal, solidária e cooperante.

Princípio da Integridade

Os funcionários regem-se segundo critérios de honestidade pessoal e de integridade de caráter.

Princípio da Competência e Responsabilidade

Os funcionários agem de forma responsável e competente, dedicada e crítica, empenhando-se na valorização profissional.

(retirado de www.dgaep.gov.pt)

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