quinta-feira, 3 de novembro de 2016

Planeamento e Estratégia...

Depois de quase 4 meses de ausência, aqui estou eu novamente para dar continuidade a uma "linha de raciocínio" a que tinha dado início aqui.

Ao nível de alguns conceitos a ter em atenção num processo de autoavaliação, começámos pela Liderança e a sua importância num processo de autoavaliação. 

Não menos importante será tudo o que se relaciona com o planeamento e estratégia. Nesta altura do ano, a fase de planeamento é uma realidade para todos. Pelo menos ao nível do planeamento do próximo ano (planeamento tático). Alguns, poderão estar até a um nível superior, ou seja a planear algo a longo prazo, a 3 ou 4 anos (planeamento estratégico). 

Assim, relembramos os três níveis de planeamento:


Podemos referir que a estratégia se traduz num conjunto de ações e de decisões que visam operacionalizar objetivos que estejam em consonância com a visão da organização.


Relativamente à estratégia, de um modo simples, apresentamos o seguinte ciclo:

Da estratégia fazem parte as fases de análise, formulação e implementação. No entanto, não podemos esquecer o controlo (a monitorização e avaliação), pois somente assim conseguiremos ter um ciclo completo e analisar se tivemos ou não sucesso com o nosso planeamento e estratégia, ou se teremos de fazer alguns ajustes. 

Ao nível do controlo final, num processo, poderemos considerar, pro exemplo, o Relatório de Atividades. Mas, não deveremos descuidar a monitorização e avaliação ao longo do processo de implementação, pois os ajustes referidos anteriormente, podem mesmo ser necessário no decorrer do processo.

Existem alguns instrumentos que nos poderão apoiar na fase de análise. Um desses instrumentos é, por exemplo, a análise SWOT, Anteriormente já falámos de alguns desses instrumentos aqui.

Em suma, verificamos que, para o planeamento e a estratégia de uma organização devem estar articulados, ou seja: o planeamento situa-se ao nível das duas primeiras fases do ciclo da gestão estratégica. O planeamento terá as suas consequências ao nível do sucesso da implementação (operacionalização).


quinta-feira, 7 de julho de 2016

Abertura candidaturas Portugal 2020 (implementação da CAF)

A DGAEP publicou hoje no seu site que: 

"Foi publicado o AVISO 03/SAMA2020/2016, com a abertura das candidaturas, no âmbito da implementação da CAF (Common Assessment Framework) na Administração Pública, cujo prazo termina no dia 15 de setembro" (mais informações aqui).

Esta candidatura poderá ter também interesse para os agrupamentos de escolas e escolas não agrupadas (para além de se poderem candidatar assim ao apoio para a operacionalização do modelo CAF Educação) uma vez que no âmbito da Resolução do Conselho de Ministros n.º 23/2016, de 24 de março, está previsto (artigo 8.º) que "as medidas inscritas em cada plano de ação estratégico poderão ser objeto de candidatura a financiamento no âmbito do Portugal 2020, designadamente em sede da medida 10.1 dos Programas Operacionais Regionais (POR) e do Eixo 4 do Programa Operacional Capital Humano.



quinta-feira, 16 de junho de 2016

A Liderança e a mudança...

Quando falamos em processos de autoavaliação, também pensamos em processos de mudança e, consequentemente, nas possíveis resistências à mudança (que existem sempre em qualquer processo). Começamos, então, a pensar como poderemos reduzir ou atenuar essas resistências. 

Um processo de mudança, não significa que esta mudança seja para uma situação pior, pelo contrário, tentamos implementar mudanças que melhorem algo. No entanto, a nossa primeira reação é sempre a resistência, mesmo que seja uma resistência ténue, mas existe. Implica sempre uma alteração na nossa "zona de conforto", em algo que estamos habituados a fazer, algo que já faz parte das nossas rotinas. Implica pensarmos, n imediato, que se estão a mudar é porque interpretaram/decidiram que não estávamos a fazer bem. E, no fundo, todos sabemos que não se trata disso. E, também sabemos que uma das formas de encararmos melhor essa mudança reside no facto de nós próprios começarmos a sentir essa necessidade de mudança. Entendermos, por exemplo, que essa necessidade surgiu de uma análise feita à organização e não do nosso desempenho (enquanto indivíduo) na execução das nossas tarefas (tendo este aspeto sido analisado no todo da organização). 

Imagem retirada da Internet

Assim, algumas resistências poderão atenuar-se se:
- Os colaboradores forem ouvido e informados;
- Os colaboradores entenderem os benefícios e razões da mudança;
- Fazer um esforço para eliminar os aspetos ameaçadores da mudança.

Numa adaptação de Harris (2001), para a gestão da mudança é necessário:
1. Mude quando tiver de mudar e não se deixe impressionar por modas. Teste primeiro os seus resultados;
2. Se a mudança se justificar, crie essa necessidade e faça-a compreender por todos (não tema perder mais tempo do que o previsto nesta fase - é um investimento, um esforço que compensará);
3. Planeie uma vitória galvanizadora a curto prazo (resultados visíveis a curto prazo);
4. Informe, comunique e ouça. Aprenda a ouvir e a refletir no que lhe dizem;
5. Estabeleça uma aliança forte e comprometida com as partes envolvidas;
6. Crie vontade de mudar, fomentando grupos de mudança aos mais variados níveis e aproveite todas as sugestões que lhe derem;
7. Aproveite a mudança para criar e/ou fortalecer culturas e valores.

Assim, mais uma vez, é visível o papel da liderança. O papel da liderança é fundamental em qualquer processo que possa trazer mudanças.

terça-feira, 31 de maio de 2016

II Encontro Nacional da CAF (Inscrições)

As inscrições para o II Encontro Nacional da CAF já estão abertas (já tinha falado deste encontro aqui). O encontro terá lugar nos dias 29 e 30 de Junho. O custo da inscrição são 20,00€ e o número limite de inscrições está condicionado à capacidade da sala.

Podem consultar todas as informações necessárias no site da DGAEP (aqui).


Uma oportunidade para conhecer outras experiências com a operacionalização deste modelo.

Boa semana! 

segunda-feira, 23 de maio de 2016

Liderar um processo de qualidade...

Não devemos esquecer que, para liderar um processo de qualidade, é importante: 
- Assumir que um processo da qualidade tem vantagens para todos;
- Exemplificar com as coisas que as pessoas querem ver mudadas;
- Informar, fomentar a participação e comunicar;
- Começar por áreas que permitam ver resultados no curto prazo;
- Começar por ser o dirigente a mudar.







Boa semana! :)

Obrigada pela visita!

sexta-feira, 20 de maio de 2016

Conceitos para a autoavaliação...

Alguns conceitos importantes para um processo de autoavaliação:

- Liderança e Recursos Humanos;
- Planeamento e estratégia;
- Processos;
- Satisfação do Cidadão/Cliente;
- Resultados

Nas próximas publicações iremos abordar algumas questões essenciais a ter em atenção, sobre cada um destes conceitos, num processo de autoavaliação.

Bom fim de semana!

terça-feira, 17 de maio de 2016

10 Aspetos a ter em atenção...

Ainda no que respeita ao processo de autoavaliação, existem alguns aspetos que podem ser preponderantes no sucesso da sua operacionalização e desenvolvimento.

Alexandre Ventura refere alguns aspetos importantes a ter em conta num processo de autoavaliação, designadamente:
- Iniciativa própria do estabelecimento de ensino;
- Clareza quanto aos objetivos do processo de autoavaliação;
- Ação duradoura e não apenas um esforço temporal;
- Liderança sistemática e continuada do processo;
- Envolvimento do maior número possível de atores da comunidade;
- Avaliar e melhorar um número reduzido de aspetos de cada vez;
- Celebração dos "pequenos triunfos";
- Construção de planos de ação;
- Acompanhamento e/ou apoio externo, somente como um aspeto opcional.

Neste sentido, acrescentando um pouco do que penso sobre estes aspetos, que, a meu ver, são essenciais para o sucesso de um processo de autoavaliação:

Iniciativa própria do estabelecimento de ensino: um estabelecimento de ensino pode iniciar um processo de autoavaliação, por vontade própria ou por se sentir pressionado pro imposições legais, por exemplo. No entanto, a meu ver, é importante que o processo tenho início por vontade da direção, por saberem que chegou o momento. Isso significa que existirá um comprometimento com o processo, que se reconhecem os benefícios e vantagens da sua operacionalização.

Clareza quanto aos objetivos do processo de autoavaliação: necessário em qualquer projeto, em qualquer processo. Só com objetivos claros conseguimos saber para onde devemos ir, qual o caminho a seguir. Só assim será possível monitorizar o processo e saber se conseguimos alcançar os nossos objetivos, não nos desviando do nosso caminho durante o processo.

Ação duradoura e não apenas um esforço temporal: um processo de autoavaliação (seja qual for o modelo seguido) exige um esforço adicional e somente poderá funcionar como um instrumento de gestão se for entendido como tal. Ou seja, não deverá ser aplicado uma só vez. Isso não dirá nada sobre a organização. Não irá permitir que se veja a sua evolução, que se veja o resultado do processo de autoavaliação. Sempre no caminho da melhoria contínua, este também deverá ser um processo contínuo.

Liderança sistemática e continuada do processo: o compromisso da organização, da equipa de autoavaliação, da própria direção, com o processo de autoavaliação. O reconhecer as vantagens do processo e como o mesmo poderá ser um precioso instrumento de gestão, de apoio à decisão (baseada em factos).

Envolvimento do maior número possível de atores da comunidade: um processo de autoavaliação terá maior sucesso quanto maior for o envolvimento de todos, pelo menos daqueles que mantêm uma relação direta com o estabelecimento de ensino em causa. O envolvimento de todos é crucial. O facto de todos terem a oportunidade de participar, de sentir que fazem parte do processo irá também diminuir possíveis resistências à mudança, no decorrer do processo.

Avaliar e melhorar um número reduzido de aspetos de cada vez: tal como em tudo less is more. Não nos interessa que no final do processo se tenha imensa informação, se não a conseguirmos tratar/analisar. Interessa sim, sabermos o que estamos a avaliar, daí retirar os pontos fortes e os aspetos a melhorar. E, caso sejam identificados muitos aspetos a melhor, é importante que se faça uma priorização desses aspetos. É crucial que exista um compromisso, ou seja, que depois de apresentado um plano de ações de melhoria, o mesmo seja implementado tal como planeado. Que seja apresentados os resultados a toda a comunidade.

Celebração dos "pequenos triunfos": tudo o que conseguirmos alcançar neste e com este processo deverá ser celebrado, aliás, mais uma vez, como em tudo na vida. As conquistas, mesmo as mais pequenas, deverão ser celebradas. 

Construção de planos de ação: os planos de ação são cruciais. A sua veracidade é fundamental para este processo. O compromisso assumido na criação dos mesmos é essencial, ou seja, o facto de cumprirmos o nosso plano, de procedermos à sua monitorização, de o avaliarmos. Tudo representa o compromisso com o processo em si e com todos os envolvidos, todos aqueles que participaram, todos os que pertencem à nossa organização.

Acompanhamento e/ou apoio externo, somente como um aspeto opcional: reforço que este é um aspeto completamente opcional. Recordo que a Escola que obteve a melhor avaliação no primeiro ano de avaliações externas (IGE), não teve qualquer ajuda/apoio externo. Construiu um modelo próprio de avaliação, completamente adaptado à sua realidade e necessidades.

Eu acrescento mais um aspeto, a meu ver, crucial e que se relaciona com todos os outros referidos anteriormente:
A Equipa de Autoavaliação: elemento fundamental para a operacionalização de qualquer processo de autoavaliação, independentemente do modelo seguido. 





segunda-feira, 16 de maio de 2016

Alguns cuidados a ter...

No seguimento do que apresentámos na última publicação sobre autoavaliação, é necessário também falarmos das possíveis "toxinas" da autoavaliação apresentadas por Alexandre Ventura (não me recordo qual a obra ou conferência, sei que apontei e tinha nas minhas notas mais antigas, apesar de, algumas delas, continuarem a parecer bastante atuais).

Assim, Alexandre Ventura falou-nos das "toxinas" da autoavaliação que se poderiam verificar num processo de autoavaliação de uma escola/agrupamento de escolas, identificando algumas, nomeadamente:
- Incoerência entre a prescrição legal e a prática da generalidade dos estabelecimentos de ensino;
- Inexistência de estruturas nacionais, regionais ou locais de apoio à realização de autoavaliação nas escolas;
- Inexistência de política articulada;
- Ausência de partilha de boas práticas;
- Reduzida notoriedade do que se vai fazendo devido à falta de divulgação;
- Perspetivas de curto prazo;
- Falta de impacto dos processos de autoavaliação ao nível da definição das políticas.

Pelos meus apontamentos da altura em que encontrei estas notas, faz-me crer que remontam a anos entre 2003 e 2006. No entanto, tal como referi, alguns aspetos ainda podem parecer reais, nomeadamente ao que se refere à divulgação do que as escolas ou organizações no âmbito da autoavaliação. Por isso, resolvi partilhá-las.

Assim, num qualquer processo de autoavaliação, devemos ter sempre presente que:
- A realidade é uma construção pessoal;
- A nossa capacidade de "ler" a realidade é sempre limitada e parcial;
- Uma escola é uma realidade muito complexa;
- Por muito esforçada que seja a nossa entrega a este processo, provavelmente iremos limitar-nos a vislumbrar parcelas da "realidade" ou "qualidade" da nossa escola.

E, estes são os aspetos com os quais devemos ter cuidado, os quais devemos evitar ou reduzir ao máximo. Como é que podemos fazer? Uma das formas será sempre através de evidências (algo que comprove a nossa avaliação e que nos apoio na decisão).

Qualquer que seja o modelo de autoavaliação escolhido pela escola, implica sempre uma equipa de autavaliação, ou seja, uma equipa responsável pela sua operacionalização. Neste sentido, apresentamos alguns cuidados a ter no que respeita aos avaliadores internos:
- Possível interesse encoberto num determinado resultado do processo de autoavaliação;
- Demasiado influenciados pela história e conhecimento das questões da organização;
- Por vezes, demasiado influenciados pelas perspetivas conhecidas da direção do estabelecimento de ensino;
- Pouca experiência no uso das técnicas de avaliação;
- Possível tendência para o favorecimento de programas desenvolvidas nos seus departamentos.
(Adaptado a partir de Feek (1988), Love (1991) e Clark (1999))

No entanto, deveremos ter sempre presente que, os avaliadores internos são aqueles que têm:
- Familiaridade com a história, políticas, problemas e cultura da organização;
- Maior empenho na implementação das recomendações da avaliação pelo facto de serem os responsáveis pela sua monitorização;
- Tendência para uma maior sintonia com a perspetiva da direção do estabelecimento de ensino sobre as preocupações centrais.
(Adaptado a partir de Feek (1988), Love (1991) e Clark (1999))

Na minha opinião, ninguém melhor do que as pessoas da escola para operacionalizarem este processo. Por vezes, apenas precisam de alguém que as ajude a pensar, quer as ajude a questionar, a refletir... Repito isto inúmeras vezes, desde 2002, e vou repetir mais uma vez: as escolas têm imenso trabalho feito, têm inúmeros dados, informações, indicadores, por vezes, só precisam de um pequeno apoio para poderem organizar tudo o que têm.

Como Vítor Alaiz refere no Webinar sobre  o papel do amigo crítico no apoio à autoavaliação como mecanismo de introdução de melhoria (disponível aqui):

O “amigo crítico” é “alguém de confiança que coloca questões provocatórias, fornece dados para serem analisados através de diferentes olhares e critica, como amigo, o trabalho de outra pessoa. Um amigo crítico leva tempo para compreender totalmente o contexto do trabalho apresentado e os resultados que a pessoa ou o grupo procura atingir. O amigo é um apoiante do sucesso desse trabalho.” (MacBeath, 205:267)"


Mas, nunca deveremos esquecer que um processo de autoavaliação é um processo de todos, que só enriquece com a participação e envolvimento de todos!



Boa semana!
"

terça-feira, 10 de maio de 2016

A autoavaliação...

Vítor Alaiz (Avaliação de Escolas, 2003), no âmbito da autoavaliação de escolas defende que é possível distinguir duas conceções de autoavaliação, tendo por base o papel que nela é desempenhado pelo corpo docente, ou seja:
"Conceção restrita: considera que a tarefa de autoavaliação exige conhecimentos técnicos relativamente  complexos , por isso a autoavaliação de escola só pode ser levada a cabo por professores;
Conceção ampla: considera imprescindível que a escola tenha em conta as perspetivas dos pais, dos alunos, dos autarcas e de outros cidadãos com interesses diretos ou indiretos na escola.

No entanto, na referida obra, refere ainda que "no contexto das escolas portuguesas, embora seja necessário desencadear o processo a partir de uma equipa de professores, a avaliação deve ter como horizonte o alargamento a toda a comunidade educativa."

Assim, para Vítor Alaiz, a autoavaliação, apresenta um conjunto de características que se podem resumir assim:
- É um processo de melhoria da escola, conduzido através quer da construção de referenciais, quer da procura de provas (evidências) para a formulação de juízos de valor;
- É um exercício coletivo que assenta no diálogo e no confronto de perspetivas sobre o sentido a razão de ser da escola (organização);
- É um processo de desenvolvimento profissional;
- É um ato de responsabilidade social;
- É uma avaliação orientada para a utilização;
- É um processo conduzido internamente, mas que pode contar com a intervenção de agentes externos.

Neste assunto, eu vou um "pouco mais longe". Na minha opinião uma equipa de autoavaliação deve sempre ser representativa da organização. É um processo que para o seu sucesso necessita do envolvimento e interesse de todos. Só assim um processo de autoavaliação poderá ter sucesso. No momento de criação dos questionários ou de qualquer instrumento a ser utilizado no processo de autoaaliação, a equipa deverá ser representativa. Só assim conseguiremos obter todas as informações necessárias, identificar todos os riscos possíveis, criar o instrumento o mais adequado possível à realidade, para não se correr o risco de questionar sobre algo que não se enquadra, que na realidade não faz sentido.

Para mim, a autoavaliação é ainda um instrumento:
- poderoso nos processos de mudança;
- que permite tomarmos consciência do estado em que a nossa organização se encontra;
- que fornece pistas em relação às áreas mais e menos desenvolvidas (pontos fortes e aspetos a melhorar), permitindo identificar oportunidades de melhoria.

Isto porque, uma organização deve saber:
- quais os seus objetivos;
- qual o nível de concretização dos objetivos;
- quais seus pontos fortes e quais os pontos fracos, ou seja, o que deve manter e o que necessita de melhorar;
- se as mudanças que têm vindo a ser implementadas estão a ter sucesso, se estão a alcançar os objetivos previamente definidos.

Imagem retirada da Internet




quarta-feira, 13 de abril de 2016

Avaliação: avaliação interna e avaliação externa

Como referido na publicação anterior, propomos começar a abordar as questões da avaliação, após as publicações iniciais sobre a qualidade (de um modo genérico).

Assim, começamos por apresentar ou relembrar algumas definições de avaliação:

"Processo através do qual se delimitam, obtêm e fornecem informações úteis que permitam julgar decisões possíveis"
(Stufflebeam, 1980)

"(...) é um processo e não um produto, no entanto, é um processo que se justifica desde que se constitua como um ponto de apoio para tomar decisões racionais. Nesse sentido, a avaliação consiste num processo de identificação, recolha e tratamento de dados que vise obter informação que justifique uma determinada decisão."
(Tomás Escudero Escorza, 1980)

Ou seja, avaliação...



No "Guia Prático Auto-avaliação de Escolas", os autores (Vítor Alaiz, Eunice Góis e Conceição Gonçalves) referem o seguinte, no que respeita a aplicação destes conceitos às Escolas:

"A avaliação consubstancia-se, assim, na recolha e tratamento de informação que, constituindo o referido, permitem a comparação com o padrão, o referente; essa comparação expressa-se no juízo de valor".

Assim, sobre a avaliação de organizações escolares, estes autores distinguem "duas grandes formas de avaliação de escolas, tendo em conta os principais agentes da mesma:

Avaliação interna: é aquela em que o processo é conduzido e realizado exclusivamente (ou quase) por membros da comunidade educativa da escola.Pode ser definida como a análise sistemática de uma escola, realizada pelos membros de uma comunidade escolar, com vista a identificar os seus pontos fortes e francos e a possibilitar a elaboração de planos de melhoria (...).

Avaliação externa: é aquela em que o processo é realizado por agentes externos à escola (pertencentes a agências de avaliação públicas ou privadas), ainda que com a colaboração indispensável de membros da escola avaliada.

(...) Estas duas formas de avaliação de escola são, por vezes, apresentadas uma contra a outra. (...) Porém, esta oposição tende a ser ultrapassada em vários sistemas educativos pelos esforços no sentido de encontrar formas que respondam adequadamente às diferentes críticas que têm sido apresentadas, nomeadamente pelo recurso a abordagens que integrem os aspetos considerados mais positivos das duas formas de avaliação."

Estes autores (na obra supra citada) referem ainda, relativamente à avaliação externa, algo que a meu ver é muito relevante: 
"Apesar de a publicação destes resultados ter suscitado reações a diferentes níveis de decisão, desconhece-se o seu impacto real na opinião pública, no sistema educativo e, particularmente, nas escolas. No entanto, a massa de informação que eles proporcionaram era suficiente para permitir intervenções, quer a nível do sistema, quer a nível das escolas. Estas devem olhar para os resultados das avaliações externas e desenvolver processos reflexivos e interrogar-se: Por que é que os nossos alunos obtiveram estes resultados? O que fizemos bem? Em que errámos? Que precisamos de mudar? Que metas devemos estabelecer? Que estratégias necessitamos de utilizar para alcançar os objetivos que nos propomos?"

terça-feira, 12 de abril de 2016

A razão da minha ausência...

Quase um mês depois cá estou. Esta minha ausência esteve relacionada com um momento de avaliação na minha vida profissional. Vivo a minha vida profissional em ciclos de três anos (que podem ser renovados ou não). 

Estes ciclos obrigam a uma avaliação no final dos mesmos, o que, a meu ver, é ótimo, pois ao "fecharmos" um ciclo temos obrigatoriamente de fazer o ponto de situação, a sua avaliação. Obriga-nos a pensar, a diagnosticar,... Ou seja, um ciclo PDCA completo. Depois, caso exista a possibilidade de um novo ciclo, existe a possibilidade de pensarmos em novos desafios, estabelecermos novos objetivos, fazermos um novo planeamento para um novo ciclo de três anos. É verdade que é incerto, mas dá-nos uma oportunidade de nos desafiarmos constantemente.

Ciclo PDCA - Imagem retirada da Internet


Assim, não consigo prever, neste novo ciclo que agora começa, com que regularidade conseguirei fazer novas publicações, mas tentarei fazê-las uma vez por semana. De qualquer forma, caso exista algum assunto que gostassem de ser aqui publicado, poderão sempre contactar-me por e-mail (silviavicente.qualidade@gmail.com).

Neste momento estou a preparar uma publicação sobre avaliação, que ficará disponível ainda esta semana.

Votos de uma excelente semana.


sexta-feira, 18 de março de 2016

Quando se pensa iniciar um diagnóstico...

Antes de iniciarmos um processo de diagnóstico/avaliação, existem algumas questões que devemos colocar. Que, na minha opinião, nos ajudam a organizar ideias e, principalmente, a planearmos o processo de avaliação da nossa organização.

Assim, algumas dessas questões iniciais são:

  • Por que motivos pretendemos iniciar/cria um dispositivo de autoavaliação?;
  • Que objetivos pretendemos atingir com esse processo de avaliação?
  • O que vamos avaliar?
  • De que modo vamos proceder a essa avaliação?
  • Quem vamos envolver neste processo?
  • Que critérios vamos definir para nos avaliarmos?
  • De que maneira vamos criar esse envolvimento?
  • Deveremos estabelecer ligações entre a nossa avaliação e um processo de avaliação externa?
  • Como e a quem, vamos comunicar os resultados do nosso processo?

Neste contexto devemos sempre relembrar a imagem do iceberg, com tudo o que ela implica, ou seja:

  • Muito do que se passa numa organização está abaixo da superfície, pertencendo assim ao domínio do irracional e é dominado pelo conflito potencial;
  • É necessário ter em atenção esses aspetos que se encontram abaixo da superfície (não visíveis), para ser possível gerir e amenizar as resistências e os mecanismos de defesa, as ansiedades e os medos inerentes a qualquer conjunto de pessoas, sobretudo quando confrontadas com processos de mudança.
Imagem retirada da Internet

Tendo também presente o que foi referido na publicação anterior, não podemos esquecer, em qualquer processo de diagnóstico/avaliação, que cada pessoa tem a sua visão própria da realidade (seja ela baseada no trabalho que executa, do seu nível de satisfação, da equipa em que está inserida, resultante de uma experiência anterior, etc.).

quinta-feira, 3 de março de 2016

Os 5 GAP's e o Modelo SERVQUAL

Como referido numa publicação anterior, sobre a "evolução da qualidade", a questão da qualidade do serviço tem vindo a ser abordada ao longo dos anos.

Neste sentido, existem alguns modelos que nos podem auxiliar neste tipo de análise, quando conhecer qual a satisfação dos utilizadores dos nossos serviços, relativamente à prestação dos mesmos.

Assim, apresentamos de seguida, de uma forma resumida, dois modelos que se complementam: os 5 GAP's e o SERVQUAL.

1) Os 5 GAP's da Qualidade:
Para que um serviço possa apresentar todos os elementos da qualidade e assim satisfaça o seu utilizar, deverão ser eliminados os conhecidos gaps.

Estes gaps existem devido à possível diferença existente entre o serviço esperado e o serviço percebido.

Em que:
§  O serviço esperado é aquele que é formulado pelo utilizador do serviço, com base numa experiência anterior, no “passa a palavra” (com base na experiência de alguém) e nas necessidades pessoais (são as expectativas que o utilizador desenvolve sobre o serviço que pretende);


§  O serviço percebido é aquele com que o utilizador fica depois de ter experimentado realmente o serviço, ou seja, depois de o utilizar.


Podemos ilustrar da seguinte forma:

Adaptado de pag 12, J.A. Oliveira Rocha, “Gestão da Qualidade – Aplicação aos Serviços Públicos”


Assim, quando um utilizador de um serviço o está a avaliar tem, normalmente, por base:

Adaptado de Lopes C. (2009), Avaliação da qualidade de serviço – O caso de uma instituição de ensino superior (consultado em  http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/1400/1/dm_carloslopes.pdf, a 02 de Março de 2016)



Para Parasuraman, Zeitthamal e Berry, os gaps poderão verificar-se ao nível de:

Retirado de Lopes C. (2009), Avaliação da qualidade de serviço – O caso de uma instituição de ensino superior (consultado em  http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/1400/1/dm_carloslopes.pdf, a 02 de Março de 2016)



2) Modelo SERVQUAL

Para autores Parasuraman, Zeithaml e Berry, que criaram o Modelo SERVQUAL, as 5 (cinco) dimensões de um serviço de qualidade são:

Adaptado do artigo de Dr. Arash Shahin SERVQUAL and Modelo of Service Quality Gaps (consultado em http://www.proserv.nu/b/Docs/Servqual.pdf, a 02 de Março de 2016) e do artigo The use of the quality model of Parasuraman, Zeithaml and Berry in health services (consultado em http://www.scielo.br/pdf/reeusp/v47n5/0080-6234-reeusp-47-05-1227.pdf , a 02 de Março de 2016)

Tendo por base estas 5 (cinco) dimensões para a análise da qualidade do serviço prestado é importante que os questionários a aplicar avaliem alguns aspetos em cada uma delas, nomeadamente:

Adaptado de Lopes C. (2009), Avaliação da qualidade de serviço – O caso de uma instituição de ensino superior (consultado em  http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/1400/1/dm_carloslopes.pdf, a 02 de Março de 2016)

Aqui ficam algumas ideias que poderemos ter por base quando queremos conhecer a satisfação dos utilizadores dos serviços prestados pela nossa organização.

sexta-feira, 26 de fevereiro de 2016

Algumas técnicas de apoio ao diagnóstico...

No seguimento da publicação anterior, terminamos a semana relembrando algumas técnicas que nos podem ajudar ao nível do nosso diagnóstico, complementado-o.

Diagrama de causa-efeito (também conhecido por espinha de peixe): instrumento de sistematização e apresentação de deficiências e as suas causas.

Imagem retirada da Internet


Diagrama de Pareto: evidencia relações como custo de problemas ou peso relativo das diferentes causas de um problema. Permite, assim, evidenciar questões críticas.

Imagem retirada da Internet





Fluxograma do processo: sequência de operações (atividades) especificando, por exemplo, o seu responsável e a duração.
Imagem retirada da Internet


Análise da perceção: chama a atenção para o que pensam e sentem as pessoas envolvidas. A sua importância resulta do facto do comportamento ser influenciado pelo que é sentido, independentemente da sua veracidade objetiva.


Análise SWOT: .muito utilizada pelas organizações para o diagnóstico estratégico. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Ou seja, engloba as duas duas dimensões: a interna e a externa. A dimensão externa através das oportunidades, e das ameaças e a dimensão interna através dos pontos fortes e dos pontos fracos.
Imagem retirada da Internet




Pessoalmente recorro bastante à análise SWOT. Na minha opinião ajuda-nos muito a clarificar algumas ideias, principalmente num possível caminho a seguir, com base num diagnóstico.

Poderemos ainda desenvolver um pouco a análise SWOT, de modo a facilitar as nossas decisões.


Em que:
W-T: Desfesa. Evitar que os pontos fracos/fraquezas da organização a exponham demasiado às ameaças externas.
W-O: superar os pontos fracos/fraquezas, para agarrar as oportunidades.
S-T: Como aproveitar os pontos fortes da organização para a poder defender das ameaças externas.
S-O: Aproveitar as oportunidades para o desenvolvimento da organização.


Existem também os conhecidos modelos de diagnóstico, como a EFQM (European Foundation for Quality Management) e o Modelo CAF (Common Assessment Framework). Sendo que este último tem uma versão especialmente dedica à Educação, a CAF Educação. Mas, falaremos nestes modelos em publicações nos próximos dias.


Bom fim de semana!

quinta-feira, 25 de fevereiro de 2016

Diagnóstico organizacional...

Sempre que nos preocupamos e desejamos continuar um percurso no sentido da melhoria contínua, o primeiro passo será fazermos os possíveis para conhecer o nosso "estado atual". Só assim, só conhecendo a nossa realidade, conseguiremos traçar um plano de ações concretas no sentido da melhoria. 

Neste sentido, o diagnóstico organizacional assume uma importância crucial em qualquer processo.

O diagnóstico organizacional traduz-se num conjunto de ações tedentes a dar a conhecer o estado atual de uma organização (escola/agrupamento de escolas) ou situação de trabalho, identificando problemas, pontos fortes e aspetos a melhorar, identificando também potencialidades de melhoria, viabilizando, assim, um plano de ação concreto.

E, mais uma vez, sempre que falamos de qualidade e de diagnóstico organizacional, pensamos num ciclo PDCA, independentemente do modelo que vier a ser utilizado.


"Uma vida não examinada não vale a pena ser vivida." (Sócrates)

sexta-feira, 5 de fevereiro de 2016

Exemplo de estrutura para o Manual da Qualidade

Terminamos a semana deixando aqui dois exemplos de estruturas que poderão ser adaptadas para a criação do Manual da Qualidade.

Exemplo 1 (retirado de Abel Pinto e Iolanda Soares - Sistemas de Gestão da Qualidade Guia para a sua implementação - 2011):

Capítulo I - Gestão do manual
1. Objetivo e campo de aplicação do manual da qualidade
2. Estrutura do manual da qualidade
3. Preparação e aprovação do manual da qualidade
4. Revisão do manual da qualidade
5. Distribuição e divulgação do manual da qualidade
6. Promulgação pela administração/direção/presidência

Capítulo II - A organização
1. História e apresentação da organização
2. Principais serviços e/ou produtos
3. Visão, missão e política da qualidade
4. Localização e contactos

Capítulo III - Sistema de gestão da qualidade (SGQ)
1. Âmbito do sistema de gestão da qualidade
2. Exclusões
3. Processos do SGQ
4. Responsabilidades
    4.1. Responsabilidades pro processos
5. Documentação do SGQ
    5.1. Estrutura documental

Capítulo IV - Anexos
Anexo A - Siglas e abreviaturas
Anexo B - Organograma da organização


Exemplo 2 (adaptado do Manual da Qualidade da A3ES)
1. âmbito do Manual
2. A organização
    2.1. Enquadramento Legal
    2.2. Missão e objetivos
    2.3. Funções
    2.4. Plano Estratégico
    2.5. Estrutura Organizacional
3. Política para a Qualidade
    3.1. A política da qualidade
    3.2. Procedimentos de garantia interna da qualidade
4. Publicitação e registo histórico de versões

O Manual da Qualidade da A3ES é um exemplo de um manual que remete, através de hiperligações, para documentos que já existem na A3ES, demonstrando assim toda a articulação existente na instituição e como a qualidade pode funcionar como uma área facilitadora, no sentido de agregar toda a informação que, pro vezes se encontra dispersa pela organização (ajudando também a selecionar aquela que é realmente importante e estratégica).

Imagem retirada da Internet
Bom fim de semana!